作为榴莲披萨开创者，乐凯撒把品类做大后，却好像偃旗息鼓，有人甚至担心乐凯撒出了问题，但创始人陈宁向红餐网揭秘：这是乐凯撒在深潜，蹲下是为了跳得更高。

今年，很多人就嗅到了乐凯撒的爆发，第100家直营门店即将开业，深圳门店数将达80家，第150家店也会在年内发生。乐凯撒在深潜期到底干了什么？陈宁说：“牛刀杀鸡，在核心能力上资源超配，集中优势兵力，于根据地市场战略突破”。

饼哥陈宁谈人才建设

很多餐饮人提到乐凯撒，常会说，哦，就是那个新生的餐饮潮牌。但很多人并没有看到，乐凯撒的背后，从乐凯撒创始人饼哥到高管，再到奉行的文化体系，都更像一家科技范的互联网公司。

“我们的公司应该是个无数个的USB+中央处理器，连接一切有价值的信息，并集中处理变成组织的能力”，饼哥陈宁挥舞着双手，激动地说。

饼哥丰富的肢体语言，充斥整个采访，夸张点说，像个多动症儿童，而且语速极快，让人能清晰地感觉到他的激情。

要在创业8年后，依然保持狂热并不容易，特别是面对创业前三年持续亏损，直到第四年才开始盈利的残酷现实。当然，饼哥给自己找了个理由“试点市场快不得，快了会扯到蛋，全国市场慢不得，慢了就贻误战机”。

1

让优秀人才密度增速，超过业务复杂度增速

每个企业发展都会面对人才的挑战，对一家快速发展的餐饮企业，更是如此。

而乐凯撒这个超链接的中央处理器上，最先接入的，就是人才。

乐凯撒内部形容组织和人才，经常用到的模型是化学里的C60（碳六十），C60是一种由60个碳原子，通过一个个短链相互连接构成的分子，形似足球，又名足球烯。

企业的人才梯队也像这样，人才就像碳原子，链条则像制度。

早期公司的业务应该大都不复杂，关注产品、体验和营销可能就够了。但随着公司成长的越来越复杂，就得开始关注组织、文化、创新的土壤，供应链、食品安全等等，业务变得越来越复杂。

因此要招很多人，人才就稀释了，同时，随着业务发展，有的伙伴的领导力和专业度也会遇到瓶颈，这时，混乱开始出现。

这时很多人的第一反应是定好流程、出制度，但这是常规的解决思路，也就是将链条不断延伸，重流程之后，由于链条的变长，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。

那怎么办？应该加入更多强链接的C原子，也就是增加人才密度，而不是上制度。

2

每个业务单元独立看待，跨界引入人才

在乐凯撒有个大多数餐企不会配置的部门——IT部门，乐凯撒内部称“DT部”。

DT部常年保持20人编制，首席信息官是前华为2012实验室的互联网专家，部门内有系统架构师，产品经理，高级软件工程师，测试工程师，怎么看怎么像是一家TMT（科技、媒体和通信）企业，而最近，这个部门又独立成了乐凯撒全资控股的信息技术公司。

乐凯撒爆火之初，其品牌营销一直为人津津乐道，而支撑起这些称赞的，是27人的品牌营销中心，下设市场研究与策略部，数字营销部，品牌营销部和设计部，首席营销官曾任利洁时（杜蕾斯，滴露等品牌的母公司）北亚区市场研究负责人，设计总监来自时尚行业，曾在老佛爷承担视觉传达工作，供应链部门两位总监加入乐凯撒前，都在中兴通讯供职。

当然，在乐凯撒，还有很多奇怪的人，比如曾在十多个国家的美食学校做交换生的知乎美食大神、大众点评钻石级食客等，他们担任些什么岗位呢？

大部分餐饮人这时一定会发问，为什么一定要选这些“门外汉”？

饼哥的逻辑也是自洽的，“比如研发吧，你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发，他的作品，是由他的认知来决定的，他的认知边界就是公司产品的边界，但市场根本不是他的认知能影响的，所以我们需要市场研究、市场洞查，我们信赖爬虫软件，信赖数据挖掘。而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度，恐怕还是无法和可口可乐，耐克，杜蕾斯这些快消品牌相比，哪个餐企的信息系统能做得比华为更深刻？餐企的品牌做得比可口可乐耐克杜蕾斯好？我不信”，饼哥对此异常笃定。

而对于供应链，也是同样的逻辑，饼哥认为千亿级制造业企业的供应链能力比餐饮强，而这些名校毕业生的学习力，足够在短期内完成餐饮业知识积累。

正是这些跨界的配置，才让乐凯撒发现了一条别人没走过的新路。

3

大量使用顾问公司，带来团队专业成长

那么问题又来了，一群没做过餐饮的新人，真能把餐饮这么复杂的东西做好？

“在实践过程中，可能会犯错误，但这些伙伴快速学习能力极强，另外各部门广泛合作的专业顾问公司也提供了助力和保障。”

为了迅速让这些跨界人才步入餐饮的轨道，乐凯撒这个巨大的中央处理器上，还会接入另一个数据源：外部顾问。

“我们在外部有大量的顾问公司，给我们提供服务，不管是平台的顾问，还是产品的顾问，通过这些组织外的资源，来给我们提供一些赋能。”

比如供应链，乐凯撒就请了HAVI集团请来做咨询，食品安全则由ECOLAB深入辅导，船井咨询也已经完成多个专项的咨询，零点和益普索也在提供市场研究服务，还有很多正在服务的机构，就在我们采访的这天，有四家顾问公司的汇报会正在进行。

高维规划，跨界思考，给整个团队赋能，让人才快速成长。

4

新经济时代需要新餐饮

同样，对不断涌现的模仿者和国际巨头，乐凯撒表现出的仍是碰见新挑战的兴奋感。

面对身后无数模仿者，饼哥很释然，“我们是梦想牵引，他们是逐利动机，我们必须舍命狂奔不断创新，他们吃不到就不吃了，看着明天喜茶火了，就模仿喜茶去了”。

而面对巨头，饼哥首先想到的是，“巨头帮我们做大了品类”，当巨头开始在意你，把你当对手，就相当于巨头在给你点赞：哥们儿，你牛逼。

想要一直领先追赶者，还要抗得住巨头，乐凯撒保持自己优势的方法都是不断创新。

那本被众多互联网公司奉为圣经的《失控》曾说：网络式经济意味着，企业所有目标只能被“满意化”，而这种满意也只能保持很短的一瞬。

所以现代企业必须不断创新，不断用新鲜事物刺激消费者，从前一段满意无缝衔接到另一段满意，从而加深消费者心目中的品牌标签。

无论是追赶者、巨头，还是消费者，都在逼迫乐凯撒不停地迭代创新。

“持续的创新和改变才是企业保持竞争力的方法”，这句话写在乐凯撒企业文化中，将创新融进了乐凯撒的血液，成为乐凯撒在和巨头白热化竞争下的利器。

乐凯撒的创新，又分为两条路，“一是沿着榴莲披萨迭代，一是去尝试各种东西，持续地拓宽创新的边界”，所以前段时间，乐凯撒发布了榴莲比萨3.0的跨界版：青椰榴莲披萨，也推出了酷似鳗鱼饭的米粒型鳗鱼意大利面、牛油果三文鱼披萨等全新产品。

而所有创新和突破的源头，又回到“人才”二字，所幸的是，乐凯撒跨界组建的这支团队，如前文所述，热衷于不断解决问题、不断创新，并把它视为一种寻找刺激，为自己提供新鲜感的方式。结语

很多餐饮人会觉得，餐饮界这几年被互联网思维“荼毒”得体无完肤，一些人以为接入大众、美团就叫互联网思维，一些人觉得接入信息管理系统就可以，当中有成功的，但大多数并不那么成功，于是说，互联网思维都是骗人的。确实，如果把互联网思维理解为用科技（互联网）产品卖东西，那你可能是被骗了。

互联网思维的可贵，其实在于其引导的商业模式探索、顶层设计、紧跟时代的营销实践等，这不仅要求企业老板能谙熟其背后的意义，还需要有一群能理解并将其正确执行的管理层，从这个层面去看，也能理解饼哥为什么花大力气挖来这么多跨界人才。

而未来的餐饮，也会渐渐被乐凯撒这样的企业覆盖，不一定是被他们的产品，而是被他们这样的组织形式、思维改变。曾经的黄太吉失败了，但留下了太多思考和改变，多少餐企踏着前人的尸骨站上高地，如今的乐凯撒还活得很好，相信会给餐饮界带来更多启示。